Dialogue et la Vivacité d'une Organisation
Le rôle du Dialogue dans la collaboration et le dévelopment de l'organisation?
Pourquoi le DIALOGUE est devenu si important dans nos organisations?
Le Monde VUCA dans lequel les organisations opèrent, pose des défis pour la culture et la collaboration au sein d’une organisation:
■ développer sa capacité de changement et d'apprentissage, relier les professionnels et l'expertise, l'énergie et
la passion de chacun ...■ développer l'organisation comme un réseau flexible, avec des professionnels contribuant dans différentes équipes
et rôles qui se chevauchent■ poursuivre une implication active et réelle de toutes les parties prenantes, en accueillant la diversité
et en assumant la responsabilité sociale■ inciter autonomie, initiative, leadership partagé, et la collaboration transversale
■ arrêter de regarder les choses comme des chaînes de «cause-effet» et utiliser la force et la vivacité
du «système complexe» pour atteindre des cibles mobiles
Il n'est tout simplement plus possible pour l’équipe de direction de prendre des décisions et de les faire implémenter par la partie opérationnelle de l’organisation.
Les problèmes sont extrêmement difficiles à comprendre, les solutions ne sont pas évidentes, la mise en œuvre est trop complexe, le besoin d'implication des parties prenantes est inégalé et les défis intermittents trop instables pour penser que vous pouvez créer une vision claire, la traduire en objectifs et la déployer comme un plan de projet.
La vision et la stratégie, basées sur la prévisibilité et la pensée linéaire, avec une mise en œuvre soigneusement planifiée et contrôlée avec précision ne fonctionneront tout simplement plus. Pour faire face à la complexité du contexte, une organisation doit devenir un réseau dans lequel les professionnels et les équipes prennent des initiatives (ne pas exécutent des ordres) sur la base de leur bon sens au sein d'une image génératrice commune. À partir de là, les gens rejoindront des coalitions flexibles et changeantes avec d'autres professionnels pour faire bouger les choses. Ceci n'est possible que si le dialogue est le tissu de base de l'organisation. On doit évoluer d’un paradigme de communication dans lequel les décisions de haut en bas sont expliquées, via un paradigme de consultation dans lequel les parties prenantes sont consultées et écoutées avant que les décisions soient prises, vers un paradigme de véritable ‘cocréation’, un cadre dialogique qui permet aux a chacun de devenir Collabor’acteur en apportant leur énergie, leur passion, leur expertise et leur expérience dans le bût de réaliser leur ambition commune.
Dans un tel contexte, chaque ‘stakeholder’ est un partenaire dans ce dialogue. Alors les gens ne travaillent pas pour une organisation, mais alors, avec d'autres passionnés, ils s’organisent pour réaliser leur ambition commune.
Cela est fondamentalement différent de l'organisation « industrielle, mécaniste» que nous avons connue jusqu'à présent. Un employeur achète du temps et de l'expertise de professionnels pour poursuivre ces objectifs. Ce modèle n'est plus viable. Au lieu de l'approche conventionnelle « créer une vision – rassembler un ‘workforce’ – mis en œuvre le plan et les ordres de l’employeur», nous avons besoin de conversations de tout le monde et dans tous les sens, qui: perturbent les habitudes et la façon de voir les choses; apportent une diversité stimulant la créativité et l'innovation; dynamisent les réseaux qui expérimentent avec des idées nouvelles qui éventuellement peuvent être adaptées par l’organisation entière.
Les organisations ne peuvent plus être des «voyages tout compris», mais doivent être des «randonnées aventureuses» où la destination et l’itinéraire se créent par les ‘voyageurs’ a fur et à mesure de leur progression.
Dans ces vidéos, David Snowden explique pourquoi une stratégie ‘top down’ ne fonctionne pas dans un environnement complexe et Gervase Bushe introduit le concept des "images génératives" comme un alternative pour les concepts de vision, mission et stratégie.
Changement Génératif, le carburant de l'Innovation
Du Leadership distribué vers une Ambition Commune
Le changement génératif est un «état d'esprit» concernant le changement organisationnel, qui remet en question les fondements de l'approche du changement planifié qui est encore très courante dans la plupart des organisations, néanmoins beaucoup d’expériences d’échec.
Le changement planifié est basé sur les prémisses suivantes :
- L'avenir est rationnel, prévisible et connaissable
- 'La bonne solution' existe, tant que vous faites la bonne analyse du problème
- On peut formuler une 'vision claire' qui montre la direction que l'organisation doit prendre
- Cette vision et la stratégie qui en découle, donne les 'ordres de marche' a tout le monde, en essayant de dire a tout le monde 'quoi faire', a partir d'un croyance que si tout le monde fait sa part, on arrivera au but envisagé
- Le changement est 'maîtrisé' de haut en bas et l'implication des parties prenantes est considérée comme le produit de la communication et de la formation
Le changement génératif évalue l'environnement dans lequel l'organisation opère aujourd’hui comme imprévisible, ambiguë et très volatile et reconnaît que les problèmes les plus urgents auxquels les organisations sont confrontées aujourd'hui ne sont pas les ‘problèmes opérationnels’ qu'une approche planifiée, peut traiter, mais des problèmes complexes dont la relation ‘cause à effet’ est loin d’être transparente.
La dynamique du changement génératif essaie de faire face à cette nouvelle situation VUCA en appliquant ces principes :
- Accepter et travailler avec la complexité du système
- Puiser dans la sagesse collective
- Déclencher et apprécier la ‘pensée divergente’ et ne pas ‘converger’ en pensée unique propulsé par une vision propagée.
- Développer un ‘leadership distribué’ qui permet à chacun de prendre des initiatives basées sur sa passion et son expertise professionnel, contribuant a l'ambition partagée de l'organisation
Plutôt que d'essayer de deviner à quoi ressemblera l'avenir, les dirigeants devront encourager les parties prenantes à s'engager dans le dialogue et la conversation qui fait apparaître cet avenir. Pour ce faire, le management a besoin d'un Generative Leader Mindset qui prend en charge l'organisation en tant que système social et complexe. Pour de nombreuses organisations, le «développement durable» est une ‘image génératrice’ qui peut orienter les actions des professionnels autonomes au sein des organisations.
Des Images Génératifs et l'utilisation de ‘sondes’ (probes en anglais), ou Initiatives et innovations autoorganisanées, sont les deux ‘caractéristiques clés’ qui marquent la vraie différence du Changement Génératif par rapport au modèle de changement planifié, managé comme un portfolio de projets.
Une image générative est un cadre général qui ne dit pas aux gens ce qui doit être fait, mais au contraire exprime l’ambition partagée de l'organisation en termes d'impact sur les parties prenantes et la société dans son ensemble. Il permet à toutes les parties prenantes de prendre des initiatives dans toutes sortes de domaines d'expertise, le tout de manière très différente contribuant à cette même ambition. Il rassemble souvent à l'origine des ‘intérêts conflictuels’ et a le potentiel d'enthousiasmer toutes les parties prenantes, ce qui en fait des partenaires affectifs dans la `même lutte ', et ne se considèrent plus comme adversaires. Le gros avantage d'une Image Générative est le fait que même si la situation évolue de façon spectaculaire (comme c'était le cas en 2020 avec la pandémie COVID-19), l'ambition reste intacte, même si les actions pour contribuer a cette ambition vont changer complètement.
Une maison de disques, dans les années soixante-dix, avait la vision de devenir la plus grande maison de disques, produisant la meilleure qualité de musique sur disques vinyle. Et ils ont très bien réussi. Mais au moment qu’une nouvelle technologie, le CD a été introduit, ils ont considéré le CD comme une attaque contre leur entreprise et ont commencé à défendre le disque vinyle. Nous savons tous maintenant comment cette histoire s'est déroulée.Supposons simplement qu'ils auraient travaillé à partir d'une image générative telle que ‘aider nos clients à profiter de la musique’?
Si alors le monde change et que le CD apparaît, il aurait pu être considéré comme une possibilité de plus pour réaliser leur ambition. Et en plus, l'image générative aurait permis à toutes sortes de professionnels de contribuer de manière très différente à cette ambition. Supposons simplement que quelqu'un vienne avec l'idée de développer un type spécial de papier peint avec des qualités acoustiques meilleures ...
Le résultat de ce ‘changement de paradigme’ dans la réflexion sur le changement crée un tout autre type de dynamique cocréatrice dans le processus de changement lui-même.
En 2020, toutes les organisations ont vécu une expérience collective de 'organiser dans l'incertitude' pendant la crise Corona. C'est un point de départ idéal pour un tel processus d'apprentissage et de changement. A partir de cette expérience partagée, chacun peut être impliqué dans le dialogue autour de la question : quel est le défi pour notre organisation dans l'incertitude, la complexité et le changement (défi adaptatif) et quelle peut être notre ambition partagée, nous permettant de contribuer à la fois de manière autonome et en même temps, en étroite collaboration avec les autres. Une ambition dont toutes les parties prenantes peuvent être enthousiasmées et qui crée un espace pour que les gens puissent apporter leur expérience, leur passion, leur expertise et leur énergie, de manière très différente et pourtant cohérente. L'ambition assume le rôle de 'coordination et direction' qu'autrement la vision, la stratégie et le leadership directif devaient fournir et permet un leadership distribué dans l'organisation.
Un tel processus se déroule en trois grandes phases. Les methôdes appliquées (cliquez pour un aperçu) dans ces phases doivent être adaptées à la culture, à la taille et aux possibilités de chaque organisation.
Dans ce processus de dialogue, générant une image de notre ambition commune, un certain nombres de principes s'appliquent qui garantissent que le dialogue est vraiment inclusif et que la passion et l'expertise de toutes les parties prenantes se traduisent vraiment dans cette 'image générative', de sorte que chacun puisse vraiment, et de leur propre initiative et motivation s'engagent à cette ambition.
Dans les sondages et dans le comportement quotidien de cette 'organisation repensée', il est crucial que les mêmes valeurs soient également prises en compte et deviennent partie intégrante de la 'théorie en usage' (theory in use), la culture de l'organisation.
Marshak,R. & Bushe, G., (2018), Planned & Generative Change in Organization Development. OD Practitioner, Vol. 50 ,No. 4
Bushe, G., (2020), The Generative Change Model – creating the agile organization while dealing with a complex problem. From : The Dynamics of Generative Change. In : BMI Series in Dialogical Organization Development. BMI Publishing.
Bushe. G. (2020) The Dynamics of Generative Change. In : BMI Series in Dialogical Organization Development. BMI Publishing. (lien site BMI)
Bushe. G. (2019) Generative Leadership. Canadian Journal of Physician Leadership, Volume 5, Number 3
Snippe. R. (2014) Doorbreek uw bedrijfscultuur. Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden. Academic Service (online Critique de livre en Néerlandais)
Wierdsma, A. F. M. (1999) Co-creatie van Verandering. Eburon. (En Néerlandais)
Le dialogue dans le coeur d'une organisation vibrante
Les levier pour un dialogue utile?
Envisager le développement de l’organisation en dialogue entre tout les stakeholders internes et externes est clé. Cette recherche de son avenir commun commence par une analyse de l'environnement externe en identifiant les défis techniques, économiques, sociétaux et écologiques à venir. A travers leurs conversations, les stakeholders construiront une ambition commune pour leur ‘randonnée aventureuse’ et une ‘image générative’ qui va rendre leur randonnée fructueuse pour tous. Le résultat : des co-voyageurs engagés qui en voyageant ensemble apprennent à travailler ensemble et s’épanouirent entant que personne.
■ Analyse de l'environment
(outils + processus)■ Facilitation du processus stratégique■ Coaching de l'équipe dirigeante■ Facilitation de grands groupes
Construisez votre organisation pour qu'elle favorise le dialogue et la conversation dans toutes les directions et qu'elle ne crée aucun mur entre les personnes, les équipes, les rôles, les fonctions, les niveaux, etc. La diversité, l'inclusion et l'intégration sont les principes de conception les plus importants. Le leadership joue un rôle crucial, mais pas pour dire « quoi et comment », mais pour stimuler le dialogue. Si le leadership se positionne comme « ceux qui déterminent ce qui compte », alors ils bloquent ce dialogue, les gens attendent et il n'y aura pas d'initiative, de prise de risque, de coopération spontanée ... Une conversation de tout l’organisation sur notre culture, la façon de collaborer, et ce qu’il nous faut pour devenir une organisation apprenante qui se développe pour les défis à venir.
■ Conseil sur le design organisationel■ Coaching des dirigeants et Equipes■ Anlayse culture organisationel■ Facilitation du change team
Apprendre n’égale pas formation. Apprendre à « contribuer » au processus innovant et créatif de l’organisation c’est un processus expérientiel et relationnel. Cela signifie que nous, en tant qu'organisation, devons créer des expériences stimulantes pour tous, un environnement ou il y a de la place pour l’expérimentation, l’idée fou, de l’échec, … Et le travail de réflexion collectif sur ses expériences et sur la question ce qu’on apprend de ca est clé pour une organisation apprenante. Cette réflexion peut ce faire en équipe, dans des groupes d’intervision, des réseaux professionnels, a l’aide d’After Action Review, etc…
■ Facilitatation de réseaux professionels■ Animation de groupes d'intervision■ Conseils et animation d'équipes de formation■ Développement de trajectoires d'apprentissage
Les RH ont nécessairement un impact sur le comportement et donc sur le dialogue, l'initiative autonome, le leadership distribué et l'apprentissage au sein de l’organisation. La politique RH favorise ou entrave ce comportement. Donc c’est utile de remettre en question sa politique RH et la reconfigurer si nécessaire : « Est-ce qu’on favorise la mobilité transversale ? Est-ce que la gestion de la performance mène à la collaboration ou la concurrence interne ? Est-ce qu’on pense ‘comment je peux me rendre utile’ ou ‘je ne suis payé pour ça’? Cet examen de conscience conduit à des RH stratégiques et constitue une réelle contribution au développement durable de notre organisation
■ Design de pratiques RH stratégiques■ Analyse de l'impact de RH■ Retravailler le processus Performance Management■ Coaching de l'équipe RH
Une équipe fait figure de laboratoire de dialogue. Les équipes se concentrent sur leur ambition de contribuer à l'organisation, de travailler ensemble et de développer une culture d'apprentissage. Au moins, si une équipe ne signifie pas simplement que vous avez le même chef, mais ne coopérez pas vraiment avec les autres membres. Les équipes prospèrent lorsque le leadership est vraiment répandu, lorsque tout le monde participe aux activités de l'équipe et que les gens travaillent vraiment ensemble et se poussent mutuellement dans leur ‘zone de stretch’ ou ils apprennent. Ensuite, les gens peuvent contribuer avec leur plein potentiel, se sentir impliqués et peuvent aussi se développer en tant qu'individus.
■ Team Crafting / Building■ Team & Coaching pour Teamleader■ Teamwork & -planning Tools■ Jeux Expérientiels■ Project Management Support
Du travail significatif est important. Ça donne envie et satisfaction. Cela ne signifie pas seulement le développement individuel et la prévention de l'épuisement professionnel. C'est également la clé pour des équipes et des organisations efficaces. Le travail significatif est une combinaison d'être mis au défi sur vos talents, votre expertise et vos passions ; pouvoir faire son boulot en autonomie et autorégulation et un fort sentiment d'appartenance et de soutien de votre environnement de travail. Impliquer les professionnels dans la conception de leur propre job (un alternatif pour les descriptions d'emploi, et systèmes de classification) augmente la participation, les résultats et le bien-être des professionnels.
■ Job Crafting■ Workplace & Job Design■ Conseils sur le Bienêtre
Nos Principes d'Action
Et pourque ca Fontionne?
INCLUSION DE TOUTES LES
PARTIES PRENANTES
LA SIMPLICITE N'EST PAS UN
OBJECTIF EN SOI
INVENTER LE CHEMIN ENSEMBLE
L'IMPORTANT
C'EST LE VOYAGE
STIMULER L’APPROPRIATION INTERNE
PUISSER DE SES
PROPRES RESSOURCES
Nos Outils en ligne
La connaissance se developpement seulement si elle est partagée
Ceci est notre 'company website' que vous permets de connaitre mieux nos projets, nos approaches, nos clients, etc...
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Notre Move! app,avec plus d'outils et d'informations sur le développement de l'organisation et un lien avec notre boîte à outils
Ce site est dédie a l’organisation apprenante avec des thèmes sur : le Job Crafting, l’intervision, les communauté de pratique, le leadership distribué, la cocréation et les jeux expérientielles.
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"Switch-it on" est une boîte à outils qui contient 25 méthodes simples qui peuvent contribuer à une organisation apprenante.
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Move! Talks : Organizational Innovation Series
Move! Talks est une serie de contributions vidéo dans lesquelles Clement partage avec vous plusieurs idées pour innover votre organisation afin que les gens puissent vraiment apporter leur expertise, leur expérience, leur passion et leur énergie et aider l'organisation à atteindre des performances et un développement durables. (En Anglais)
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